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华为苹果亚马逊成功的共同秘诀——供应链管理

编者按:三星Note7爆出电池“爆炸”问题大范围召回,损失或达50亿美金,其供应链管理问题被推上舞台中心;苹果CEO库克在乔布斯时代被称为供应链管理大师,在苹果登上巅峰的时代立下了汗马功劳;华为凭借其卓越的供应链管理能力短短几年间成为全球第三大手机厂商;小米增长放缓,雷军表示要亲自抓供应链。上诉的案例表明,供应链决定着企业的命运和成败,下面这篇文章将告诉你关于供应链的一切!

管理,首先要解构管理对象,充分理解管理对象。

就像木匠要做好家具,要了解木材的材质一样,工程人员要管理好一台机器,也要对机器运作了如指掌。这样才能够抓住重点,管理卓有成效。机器运作是不是正常,哪里有问题,如何解决,还可以怎么优化……

不愿意花时间了解管理对象,沉迷于管理手段、管理技巧,这是舍本逐末,往往事倍功半。


  

如何解构管理对象,做到了如指掌


俗话说得好,“读万卷书,行万里路”。“读万卷书”不单指读书,而是泛指借鉴前人的经验和教训。人的时间和精力都有限,要充分借鉴前人的经验和教训,站在巨人的肩膀上。进入一个专业领域,该领域的经典书籍是必读的。这些专业书籍,都不是应景之作,都是作者有好的经验希望分享,开卷总有益。这类经典书籍可以给我们一个全面系统的视角,弥补实操中常常存在的盲人摸象问题。

“行万里路”,就是要动手去做。

当我们到达一个新的地方,或者进入一所新的大房子,顺着走几步,反着走几步,自然就熟悉了。再抽象总结,从全局系统思考,自然了如指掌。

动手去做(Just Do It)!看看小孩子的学习过程,也是这样。他们开始根本就没有思路,没有战略,有的只是探索。反过来看,复过去玩。这么试一试,那么试一试。动手去做,事情总会搞明白。动手去做!用眼去看,用耳去听,用心去想。

不仅是管理,人们做科学研究,也是这个道理。有多少科学家,为了搞清楚研究对象,投入毕生的精力,研究和制造出复杂昂贵的仪器,就是为了能够到达现场,一睹究竟。比如开发微型传感器,进入人体检查病灶所在。对管理人员来说,没有理由不多到现场,尽力了解管理对象。

供应链管理,首先要了解:什么是供应链。

问题1:什么是供应链?明确管理和研究范围。

问题2:供应链由哪些要素组成? 

问题3:供应链如何运作?

问题4:供应链“链式”系统有什么显著特点?

回答了以上问题,了解供应链如何运作,对供应链了如指掌,就很容易知道供应链的运作主线和供应链管理的关键点,容易对症下药,有的放矢。


  

问题1:什么是供应链


定义:主体企业/部门,为了满足特定客户的需求,将多个企业或者部门协同组织起来的价值链,将产品或者服务更快速、更高效和更准确地供应给客户。

首先,供应链的最终目的,是满足客户需求。

其次,供应链管理的立足点,要有具体的管理主体,企业或者部门承担供应链整体协同管理责任。

为了自己的利益,同时兼顾供应链上各方利益,还是为了服务客户,把链上企业和部门组织管理起来,更好地协作,达到更快速、更高效、更准确。

狭义上的供应链,是企业职能部门意义上的供应链,是相对于研发、销售的独立功能部门,重点负责企业供应链运营管理。

广义上的供应链,包括原材料供应商到最终成品交付,包括研发、销售等其他需要协同运作部门,甚至客户也是供应链的一部分。



特别说明:供应链管理不仅仅指企业之间的协作管理。在企业内部、部门之间,也是供应链管理。最极端来说,企业端到端覆盖原材料、半成品,到成品交付给客户,也属于供应链管理。

供应链和产业链的区别:


  •  供应链有龙头企业,有具体的企业组织,通过产品把关联企业链接起来。

  •  产业链大于供应链,是该行业领域所有企业、所有供应链的总和。



  

问题2:供应链由哪些要素组成


抽象化,供应链核心组成要素可以概括为4P+1C: 


  •  产品(Product)

  •  流程(Process)

  •  伙伴(Partner)

  •  地理位置(Place)

  •  客户(Customer)




和合适的伙伴一起,用正确的方式,在正确的地点,将正确的产品,交付给正确的客户。


1. 产品:供应链的灵魂和载体,唯一能串起供应链各环节的核心要素

产品是指交付给客户的产品或者服务。

产品是一个企业的立身之本。一个企业发现了客户需求,并针对需求提供自己的产品(或者服务),获取回报,才有企业开创和继续存在的价值。

我们经常把供应链比喻成一条价值增值链。供应链上众多企业和部门就像接力赛的各个选手,各自创造价值,而产品就是那根交接棒载体。把各段价值链接起来,最终传递给客户。


  • 产品是供应链价值的载体。

  • 只有产品,能串起供应链,成为核心要素。


2. 流程:包括实物增值流+信息驱动流+资金能量回馈流

确认了交付客户的产品,企业需要定义流程,如何从原材料形成半成品,到最后交付的成品,端到端流程。


  • 实物增值流:从原材料到成品,所有生产制造、仓储、物流运输等。

  • 信息驱动流:客户需求信息驱动实物增值流流动,主要是:

    预测计划信息流(Forecast):需求没有清晰时的预测计划信息。

    订单信息流(Order):需求确认后的订单信息。

  • 资金能量回馈流:采购原材料、人力等各种资源费用,并通过交付增值实物成品或者半成品,从最终客户,或者下一级客户获取付款,形成资金回馈流。总体而言,资金回馈流从最终客户,逐级反馈回流给供应链上各个环节,提供持续流动的能量回馈。


3. 伙伴:不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友

确认产品和流程后,很少有企业能够独自负责端到端的所有业务。

专业的供应链管理者,即懂得根据环境和业务需要,在合适的时候集成管理,将业务集成在企业内部管理,或者部门内部,减少企业墙/部门墙,高效运作,也会在合适的时候,使用外部资源,聚焦核心业务。

集成管理好,还是外包管理好,还没有定论,需要根据实际业务和环境来判断。

一般来说,企业很难什么都擅长,自己做所有的业务,总需要找寻合适的供应商和合作伙伴。“不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友”。一旦决定使用外部资源,很多时候不是简单购买服务那么简单。配套的供应商管理能力,协同运作就非常关键:


  • 供应商认证与选择能力:寻找合适的合作伙伴。

  • 供应商合作与管理能力:如何跨过企业墙/部门墙,有效管理,有效协作。


4. 地理位置

所有供应链都不会仅仅停留在纸面上,最终还是要落在具体的地理位置上。


  • 客户的地理位置。

  • 可选用供应商的地理位置。

  • 企业现有设施全球布局,地理位置。


5. 客户:供应链需求的源头,努力的终点

在供应链管理中,容易忽略客户。其实客户是供应链管理的关键要素,是供应链的需求起点。供应链所有环节的努力,都是为了客户。

把供应链比作一条蛇,供应链各企业/部门是蛇身体各段环节,而客户需求就是供应链蛇头的输入,会影响蛇身的所有环节。

所以说,客户是供应链的关键要素之一!

客户需求管理(CRM)是供应链管理的关键部分!


  

问题3:供应链如何运作


前面介绍了供应链的组成要素,但这些要素的关系如何?

它们是如何组合起来,如何运作的?

什么是供应链的躯干,什么是供应链的消化系统,什么是它们的心脏动力系统?什么又是供应链的大脑神经系统?

把上面提到的4P+1C五要素组合起来,建立供应链模型。通过透视供应链模型,回答上面的问题:供应链是如何运作的?

供应链是一个流动的系统!

按照经典的供应链管理理论,供应链包含三个流:


  • 实物流:产品或者服务,从原材料供应商、主体企业到最终交付客户。

  • 资金流:供应链动力系统,通过资金回馈,驱动实物流。

  • 信息流:客户需求信息(预测/订单信息),驱动实物流。

  • 这有点儿像是人体:

  • 供应链组织是躯干。

  • 产品实物流是消化系统,主干高速公路,输送物资。

  • 资金流是心血管系统,回馈能量。保证动脉/静脉主航道畅通,就可以拉动其他血管,包括毛细血管的流动。

  • 需求信息流是供应链的神经系统,调动产品实物流和资金流。




实物流和资金流相对比较好理解,我们重点看看供应链的需求信息流。通过供应链“推拉”模型,分析需求信息流如何驱动供应链运作。

前面已经提到,客户需求是供应链运作的起点和终点。而推动供应链运作的,就是客户需求信息流。

需求信息进入供应链后,可以分为两大类:

  • “推”的计划预测需求信息:客户需求不明确,用计划预测,提前推动产品实物流。

  • “拉”是用客户订单:明确的客户需求,订单拉动产品实物流。

简单地说,“拉”是基于准确的客户订单需求,精确“拉”动。精益,没有浪费。

“推”不是真正的客户需求信息,而是需求的预测。而预测总是不准的,需要冗余库存,容易产生浪费。

  • 预测时间不准:需求时间不确定,会有先后变化。

  • 预测总量不准:总需求量会有变化,增加或者减少甚至取消。

  • 预测结构不准:产品型号,需求类型变化。

所以我们更喜欢拉动。“推”动的距离越长,意味着浪费更大、效率更低。提前准备库存,以响应客户需求的变化。而库存意味着更臃肿的组织、更低效的运作,成本被放大。另外,再多的库存,也可能因为需求增加,或者结构变化造成需求不满足,失去订单,失去客户。



推拉平衡点选择,这是供应链设计的关键:平衡供应成本/订单响应周期

“推拉平衡点”越靠近客户,“订单拉动”距离越短,意味着更快的订单响应周期。但同时也意味着“预测推动”的距离更长,意味着更高的库存、更臃肿低效的组织和更高的运作成本,还有更高的存货风险。

“推拉平衡点”越远离客户,“订单拉动”距离越长,意味着更慢的订单响应周期。但由于“预测推动”距离缩短,在库存管理方面,组织运作成本更低,存货风险也降低。

以上都是基于运营能力一定的前提。

对于供应链改善,更为有效的方法是运营能力提升,缩短周期。这样可以支撑更为合理的“推拉平衡点”设计,以更低的成本向客户移动,缩短响应周期。


  

问题4:供应链“链式”系统有什么显著特点


供应链是链式系统。研究链式系统的特点,对供应链的运作特点,会有一些新发现。针对链式系统特点,制定供应链管理策略,会对症下药,事半功倍。

链式系统第一个特性:链条长,层级多,信息和实物传递慢,协作难。这是“牛鞭效应”的由来。

在“推拉平衡点”的左端,业务靠计划预测“推”动。

链式系统逐级“推”动,导致信息传递慢。计划预测“推”的特性,总是要用更多的库存,逐级建立库存,才能满足客户需求,存在逐级放大特性。这不但造成各级库存逐级加大,而且各级组织运作复杂度逐级加大,越来越臃肿。

这就是供应链经典“牛鞭效应”的由来,对客户需求反应延迟,逐级加大,就像一条牛鞭,振幅越来越大。

链式系统第二个特性:链条粗细(产品复杂度),影响链条各个环节(供应链复杂度)。

产品简单,供应链才能简单!

简单地说,串起供应链的核心要素(产品)的复杂度,对供应链各个运作环节复杂度有决定性影响。产品的复杂度决定了供应链整体的复杂度。



链式系统第三个特性:环节多,相对脆弱。任何一个环节出现问题,整个链条都会中断。

现实中的供应链,不像铁链一样紧密,而是像橡皮筋一样缓冲库存链接的。

如果只是一个环节,10次运作中有1次问题,问题率为10%,直通率为90%。假设有10个环节,当这些环节串成链式系统,任何一个环节的问题,都会影响整个系统。整体直通率将变成90%×90%×90%×90%× 90%×90%×90%×90%×90%×90%=34.9%。



如果是集中控制,供应链应该像火车,在标准的轨道上,通过火车头集中拉通,各个企业/部门是车厢,只需要接受火车头的指令,被动前行。

这是很多企业在产业链上纵向整合的思路。

但火车头式的集中控制也有问题。

企业纵向整合所有业务,会导致企业规模快速膨胀。到一定程度,会出现规模负效应。企业复杂度会超出管理架构可承受的范围,出现臃肿、人浮于事等问题。另外就是把这些业务全部放在企业内部,也不一定就那么集成,也有部门墙的问题。

我们更愿意通过分布式协作系统保持企业最合适的规模,这是很多企业的现实选择。所以供应链不像火车,而更像是链在一起的卡车,因为每节车厢都有自己的动力和驾驶员。

当每辆卡车独立行动时,可接受的抛锚率可能是90%。当我们把10辆汽车链在一起后,如果要求整个系统抛锚率为90%,那么每辆汽车的抛锚率必须提高到99%。供应链链式系统,对稳定性运作提出了更高的要求。

在现实生活中,很多企业达不到供应链高可靠性要求。就像每辆汽车的可靠性达不到99%,就通过加长卡车之间的链接线(企业的库存),来降低企业之间的关联性,给自己留住余量。

这样的后果是,企业之间的关联度低,是一个松散的联盟,没有供应链管理。靠大量的库存来缓冲,以高成本满足客户需求。

这说明了供应链“不确定性”的重要性。供应链不确定性来自以下几个方面:

  • 客户需求不确定性输入。如果把供应链比作一条蛇,那客户需求不确定性是病从口入,输入后影响链式各个环节。从这点讲,客户需求管理极端重要。

  • 供应链外部环境的不确定性。供应链各个环节都身处整个大经济环境中,不是封闭的,各段都会引入外部不确定性。

  • 供应链系统内部运作不确定性。这是内部的,更有把控力。应该通过标准化管理,把内部不确定性降到最低,以便腾出精力更好地管理外部不确定性。

这也说明了供应链问题与风险管理的重要性。一旦供应链问题风险应对不当,导致某个链条断裂,整个供应链的运作就会中断。


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