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客户取消订单,采购和供应商该何去何从?

很多时候,作为采购人员,会面临一个非常棘手的场面,急单取消,供应商库存用不掉,我们该怎么衔接上下端口,怎么继续维持合作?

首先我们得分析一下原因,为什么会导致急单,又为什么会导致订单取消了呢?

市场是瞬息万变的,客户的预测不会太准,为了保证供应,给到销售端的信息会有浮动,销售端给到生产端的也抱有类似的想法,采购单根据MRP物料需求计划,不管有没有同样的想法,牛鞭效应已经逐级放大了。

这个时候,需求端面临日益变化的市场,会增加会减少订单,增加的订单,来得很急,急单产生了,减少的订单,原先的订单面临取消,这都是让采购端两难的地步。

“有些时候物料计划不准确,实际需求没有那么多,但是预期的需求确实大的吓人。另一种情况就是,我们自己销售在下滑,该产品有退市的打算,但是因为各种原因,还是有订单下去。等通知到的时候,就要去取消这些动作了。”本专栏编辑008如是说。

现实就是这样,市场端的预测,无法做到如此精确,加上乐观估计。008从事的采购属于零售类,作为零售类的巨头,沃尔玛、迪卡侬就做的相当规范,信息系统的需求采集,每周都要微调整体计划,这样层级逼近,到年底呆滞的物料最大程度的减少。

“我们这边是常常是销售追加需求要的很急,采购一时无法对应,拼命拉动,销售看物料不能及时到,就把需求推后,得你采购火急火燎把货催来了,他销售的需求不是减少了,就是延迟到两三个月以后了。”本专栏编辑009如是说。

这会存在几个原因,当真正的物料来到的时候,原先的计划未必就还是一样的,因为面临不能到来的物料,市场端要做出战略调整,工厂的订单排产也要改变,到物料交付的时候,市场已经和2个月前的市场不是一回事了。

还有一些不可抗力,比如“萨德事件”,韩资企业的订单严重受到影响,这个就类似波特五力分析中政治环境的影响,这种影响无法精确预估,带来的损失也是非常之大。

那么,在正常的情况下,我们有哪些提升改善的方法呢?


【1】库存周转率考核销售端

出货的计划和库存的周转,需要考核销售,作为一把“达摩克利斯之剑”倒逼预测端口尽量填写准确的MRP计划,在前端开始控制牛鞭效应。但是现在很多企业把这一点指标压在采购身上,实际上是很不合理的。采购的性质,在那一步属于偏执行端口,无法控制库存的周转和出货的计划,顶多控制一下供应商的发货计划,但是这种所谓的低库存,只不过玩了一个库存转移的游戏,并不能解决实际性的问题。


【2】延迟设计

尤其是对于工业产品,延迟设计是经常考虑到的一点,尽量生产标准件和通货,但是这个也很受行业限制。很多定制化需求的产品,还无法达到标准件的高度,只能尽量生产通货备货,及时可以生产出定制的产品。尤其是当今市场,客户需求越来越多样性。再也不是福特汽车时代,只有一种黑色的汽车的年代。


【3】信息流的高效互通

其实归根结底还是信息流的问题,很多企业无法达到高效的信息流,及时上了ERP、CRM等各种系统,还是无法保障,终归市场不是机器操作的。

作为销售,要去研究客户的市场定位,客户的需求量预期,不能光听客户在画大饼。这样也从另一方面降低风险。


【4】合理的备料

如果把生产出的成品直接备料成库存,那么风险就比较大,尤其是强势供应商未必愿意全部备库存,强势的客户签了合同也希望通过其他方面取消这个订单。那么,备料备原材料是相对安全的,只要不是特殊件的原材料,通用的原材料还是可以生产别的产品。有些行业,光原材料备货需要1个多月,进口的时间则更长,所以备了原材料,方便灵活调整生产计划。

对于Design to order,根据设计形成的特殊订单,无法让供应商一味备料,则需要和客户详细沟通,谨慎签订合同,否则只能作为呆滞品销毁或者不值钱的卖掉了,如果设计知识产权,还只能面临销毁。


不管怎么样,世界上没有完美的供应链,还需要我们采购,认真对待供应链管理的责任,高效的链接上下游,先从自己做到最好!(END)

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